●我認(rèn)為， 在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中，老板自己的“角色轉(zhuǎn)換”是關(guān)鍵

　　在創(chuàng)業(yè)期：“親歷親為”---要尋找贏利模式， 并且事必躬親。此時(shí)要突破市場環(huán)境危機(jī)，力爭把市場做大，管理靠老板感情籠絡(luò)人。老板的角色更像是工兵-----在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，白手起家，企業(yè)的宗旨、理念、方針、政策、制度、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建等這些基因性、方向性、原則性的東西都需要老板親自設(shè)定，而且事無巨細(xì)，老板都要親自過問

　　在成長期：“有所為、有所不為”---要去復(fù)制模式、抓大放小。此時(shí)要突破成長階段危機(jī)，竭盡全力將產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，管理靠企業(yè)制度規(guī)范人。老板這時(shí)的角色是個(gè)監(jiān)工----企業(yè)在人員基本到位、基本框架搭起來之后，一切經(jīng)營業(yè)務(wù)都進(jìn)入了正常的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道。這時(shí)，老板也就沒必要大小事情都親自出馬了，此時(shí)期老板的主要工作就是監(jiān)管員工是否按規(guī)章制度辦事，經(jīng)營中一旦有新問題出現(xiàn)立即組織人馬解決。他必須盯在一線，也就是必須親自管理企業(yè)。

　　在發(fā)展期：“無為而治”---要?jiǎng)?chuàng)新模式、畫外看畫。此時(shí)要突破企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，想方設(shè)法使品牌做響，管理靠企業(yè)文化凝聚人。老板這時(shí)的角色是股東-----企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，形成了一個(gè)公眾性企業(yè)，此時(shí)企業(yè)的文化底蘊(yùn)已經(jīng)非常深厚，員工有一種自豪感和滿足感時(shí)，老板可以退出領(lǐng)導(dǎo)者的角色。已經(jīng)形成了完整的決策機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制，有了成熟的企業(yè)文化和特色的品牌以及聲譽(yù)，企業(yè)的經(jīng)營決策、日常管理已有了高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，老板只管定期收紅就是了。

　　解決好老板自己的“首腦轉(zhuǎn)型”之后，才談得上整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　今年四月份， 浙江溫州的一家典型的出口外貿(mào)型生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀企業(yè)請我，做一個(gè)外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場的策劃案。這家外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和款式上都處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，現(xiàn)有出口產(chǎn)品男用剃須刀，女用脫毛器，耳鼻毛修剪機(jī)，美容美發(fā)器等四大系列20多個(gè)品種。

　　老板當(dāng)時(shí)雄心勃勃，他認(rèn)為， 憑著自己長期外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場后肯定會(huì)攻城掠地，很快占領(lǐng)市場。我當(dāng)即否定了他的想法說， 千萬低估了國內(nèi)市場，你剛才講的兩大優(yōu)勢，只是萬里長征邁出的第一步，你還有怎么從產(chǎn)品“驚險(xiǎn)地一躍”為商品之路要走，后面的路還艱難著呢？

　　為什么？在回答這個(gè)問題之前，我先從一個(gè)中國消費(fèi)者的體驗(yàn)，回歸到他的產(chǎn)品本身，談了我對剃須刀的“核心需求”感覺。讓我印象深刻的品牌，是1997年人家贈(zèng)送給我300多元著名的德國“博朗”牌剃須器，此前我用過的國產(chǎn)剃須器不計(jì)其數(shù)，壽命一般不超過半年，可這個(gè)“博朗”在我手上天天都在用， 但讓我發(fā)愁地著急它怎么老不壞？總算2006年，也就是9年后才壞了， 不過是被我摔壞的。

　　“博朗”的耐用， 正是倍受我歡喜的賣點(diǎn)， 說明消費(fèi)者最關(guān)心的還是一個(gè)產(chǎn)品的“最核心需求”，也就是說， 你的產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)市場后，能否做得比“博朗”更好更強(qiáng)， 市場營銷更有效， 才是運(yùn)作的關(guān)鍵。而恰恰一些外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場時(shí)，正是忽略了這個(gè)問題。

　　●誰滿足消費(fèi)者的核心需求， 他們就會(huì)掏出腰包把錢交給你

　　我們企業(yè)對這些“消費(fèi)者心目中的核心需求”，應(yīng)當(dāng)提供給他們最簡單而最需要的根本服務(wù)。即滿足他們的核心需求，誰做到了，他們就會(huì)掏出腰包把錢交給你。

　　可是，既使是最優(yōu)秀和最精明的企業(yè)都曾陷入到復(fù)雜服務(wù)的陷阱之中。比如美國耗資50多億美元，建造66顆低軌衛(wèi)星的銥星移動(dòng)電話公司，銥星的技術(shù)要比移動(dòng)電話系統(tǒng)先進(jìn)多了，但是這個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)品無比笨重而且費(fèi)用高昂，用戶當(dāng)然喜歡更小巧，更便宜的選擇，但他們更看重的是自己的核心需求-----可以撥電話，發(fā)送短信即可。他們不會(huì)為這么復(fù)雜而昂貴的東西買單！又如飛利浦曾經(jīng)耗資數(shù)十億元，來推廣一款名為CD—I多媒體放影機(jī)，除了欣賞影碟，還可以玩電動(dòng)游戲、查閱百科全書、參觀博物館及其它很多有趣的活動(dòng)�？墒秋w利浦卻忽略了消費(fèi)者的核心需求-----只要能開關(guān)，可播放影碟、mp3功能就OK。看起來這么先進(jìn)的機(jī)器，但是因?yàn)楣δ軓?fù)雜，銷售人員向顧客解釋和推薦這些功能，就要花上30分鐘�？上攵�知，這個(gè)價(jià)值1000美元的復(fù)雜機(jī)器，卻沒有幾個(gè)顧客上門購買。

　　所以說， 企業(yè)在做市場前，先要找出什么是消費(fèi)者對于你商品中最核心的需求，換句話說，先要知道什么是他們不需要的。只要知道了消費(fèi)者心目中的核心需求，就能找到自己正確的開發(fā)思路“命門”。